Ausgerechnet Spielwaren: Während viele Branchen stagnieren und durchweg maue Stimmung herrscht, erobert tonies mit seinen würfelförmigen Hörspielboxen von Deutschland aus die Kinderzimmer der Welt. Wie man stürmisches Wachstum erfolgreich steuert, erklärt CEO Tobias Wann im Interview.
Der Firmensitz in einem Hinterhof in der Düsseldorfer Oststraße signalisiert noch „Start-up“, dabei ist das Unternehmen schon ganz schön erwachsen: Zehn Jahre nach der Gründung hat tonies mit seinen digitalen Audioboxen die Kinderzimmer in über 100 Ländern erobert. Die tonies SE ist Weltmarktführer in ihrem Segment und wächst ungebrochen rasant mit Jahresraten um die 30 Prozent. Im Jahr 2025 erreichte das börsennotierte Unternehmen einen Umsatz von mehr als 600 Millionen Euro und wurde in den deutschen Nebenwerte-Index SDax aufgenommen. Die würfelförmigen Tonieboxen sind im Wortsinn kinderleicht zu bedienen und fungieren als Abspielgerät für den Content, dessen Kennung in den zuzukaufenden Toniefiguren gespeichert ist. Sobald der Inhalt einmal via Internet auf die Box geladen wurde, verschafft der Code in den Figuren immer wieder Zugriff auf den jeweiligen Inhalt: ob Hörspiele, Musik oder seit Kurzem auch interaktive Spiele. Die Zielgruppe, Kinder zwischen einem und zehn Jahren, begeistert sich für Klassiker wie „Bibi und Tina“, „Peppa Wutz“ oder die pfiffigen Hunde von „Paw Patrol“, für Disney-Hits wie „Dschungelbuch“ oder „König der Löwen“. Große Hoffnung setzt das Unternehmen auf die Kooperation mit dem Spielehersteller Hasbro, dessen Klassiker „Monopoly“ in diesem Jahr als tonies-Spiel auf den Markt kommen wird. Die Toniebox steht in jedem zweiten deutschen Kinderzimmer, größter Markt sind aber inzwischen die USA. Wie er trotz Zollkrieg und Wirtschaftsflaute das stürmische Wachstum organisiert, erklärt tonies CEO Tobias Wann im Interview mit Akzente.
Akzente: Herr Wann, tonies ist in nur zehn Jahren vom Start-up zum Weltunternehmen gewachsen. Wie ist das gelungen?
Tobias Wann: Die tonies-Story ist in der Tat einzigartig. 2016 kam die erste Toniebox auf den Markt – in Deutschland, wo es ja schon immer eine ausgeprägte Hörspielkultur gab. Wir alle sind doch mit Hörspielen für Kinder aufgewachsen, die Älteren haben den Räuber Hotzenplotz vor dem Einschlafen auf Schallplatte gehört, später lauschte man Kassetten oder CDs. Für die deutschsprachigen Länder war die Toniebox einfach ein neues digitales Abspielgerät, das auch die ganz Kleinen schon selbst bedienen konnten. Aber manchmal staune selbst ich, wie daraus ein globales Phänomen werden konnte, erst in Europa, dann in den USA, Kanada und Australien. Insgesamt sind bis heute mehr als zehn Millionen Tonieboxen in mehr als 100 Ländern aktiviert worden. Wir sind also weltweit vertreten und haben eine ganz neue Kategorie begründet.
Akzente: Das Unternehmen hat sich rasant entwickelt und wächst immer noch mit Jahresraten von 30 Prozent. Wie kann man das managen?
Wann: Das ist eine riesige Aufgabe, denn die Komplexität unseres Geschäfts steigt gleich in drei Dimensionen. Erstens: Wenn der Umsatz jährlich um fast ein Drittel zunimmt, muss die Organisation natürlich mitwachsen. Zweitens: Jeder neue Markt, den wir erschließen, bringt zusätzliche Komplexität. Sie betrifft in erster Linie unser Produkt, das ja ein ganzes Ökosystem aus Hardware und Content bildet. Zwar ist die Hardware überall gleich, doch die Inhalte sind immer auch kulturspezifisch – mit dem Räuber Hotzenplotz können die Kinder in den USA nichts anfangen. Also brauchen wir für jeden Kulturkreis neue Lizenzen und Produktionen. Und drittens haben wir auf den unterschiedlichen Märkten sehr unterschiedliche Vertriebswege. Nicht nur die Struktur des Einzelhandels variiert stark, selbst große Marktplätze wie Amazon funktionieren auf dem US-Markt noch einmal ganz anders als in europäischen Ländern. Insgesamt muss unsere Organisation also eine extrem hohe Komplexität steuern.
Akzente: Wie schaffen Sie das alles? Und was ist dabei die größte Herausforderung?
Wann: Jedes Kapitel in der vergleichsweise noch kurzen Geschichte von tonies hatte und hat seine eigenen Herausforderungen. Talente gewinnen, Prozesse etablieren und optimieren, die Regeln neuer Märkte lernen – das alles und noch viel mehr musste und muss ständig parallel bewältigt werden, aber immer mit unterschiedlichem Schwerpunkt. Wenn man als Unternehmen über zehn Jahre so rasant wächst, ist man konstant gefordert, alle Funktionen zu überprüfen und sie ständig zu verbessern.
Akzente: Eine anstrengende Aufgabe für Mensch und Organisation.
Wann: Ja, vor allem, weil es das Ziel ist, nicht nur mit dem Wachstum Schritt zu halten, sondern einmal mit der Organisation sozusagen vor die Welle zu kommen – eine Unternehmenskultur mit Leben zu füllen und Systeme zu installieren, in die wir dann hineinwachsen können. Um mit dem gegenwärtigen Wachstum Schritt zu halten, müssen wir als Organisation jährlich um 25 bis 30 Prozent effizienter und effektiver werden. Das mag aus Sicht anderer Unternehmen ein Luxusproblem sein, ist aber eine gewaltige Herausforderung.
Akzente: Worauf achten Sie bei der Einstellung neuer Beschäftigter?
Wann: Wir suchen Menschen, die entweder mit der stürmischen Entwicklung mitwachsen können, oder die sogar zum Zeitpunkt, an dem sie an Bord kommen, eigentlich zu „groß“ sind, zu erfahren für ein Unternehmen unserer aktuellen Größe. Bei unseren Wachstumsraten passt es dann recht schnell wieder für beide Seiten. Allerdings reicht es nicht aus, einfach nur pfiffige Talente anzuwerben. Auch Strukturen und Prozesse müssen sich parallel zum Firmenwachstum entwickeln, deshalb haben wir sehr viel Zeit auf die Organisationsentwicklung verwandt. Denn zuerst muss die Organisation stehen, und dann kann man die neuen Leute an die richtige Stelle setzen – in dieser Reihenfolge.
Akzente: Was müssen die Neuen können?
Wann: Wir versuchen immer wieder, Menschen an Bord zu holen, die anderswo schon mal vor der Welle waren und jetzt uns helfen können, unser Unternehmen auszubauen. Das ist eine große Aufgabe, denn wir wachsen so schnell, dass wir unsere Systeme nicht evolutionär entwickeln können. Wir brauchen dauernd revolutionäre Schritte. Das erfordert nicht nur viel Aufwand, sondern ist auch mit erheblichen Risiken verbunden.
Akzente: Das klingt, als müssten Sie sich dauernd neu erfinden.
Wann: Schon, aber das heißt nicht, dass alles ständig im Wandel ist. Deshalb haben wir dafür gesorgt, dass Teile der Organisation – ohne, dass wir dem Tribut zollen müssen – im bestehenden System und Zustand verbleiben können, während wir andere Bereiche des Unternehmens neu aufstellen und weiterentwickeln.
Akzente: Vom Umsatz her ist tonies immer noch ein großer Mittelständler. Wie schaffen Sie es, die unterschiedlichen kulturellen Bedürfnisse in Ihren 100 Zielländern zu bedienen?
Wann: Wir staunen selbst, dass ein Produkt, das kulturhistorisch doch einen sehr deutschen Hintergrund hat, sich so schnell globalisieren ließ. Den Tonieboxen ist der „Global Market Fit“ offensichtlich inhärent. Trotzdem hat jeder Markt eigene Anforderungen und braucht eigene Inhalte. Deshalb betreiben wir in jeder Region, in der wir mit einem eigenen Team vertreten sind, vertriebsseitig auch großen Aufwand. Wir müssen allerdings darauf achten, dass nicht jeder das Rad neu erfinden will. Dazu haben wir ein Operating Model entwickelt, das sehr genau definiert, was lokal und was regional gemacht wird. Mit einer globalen Infrastruktur managen wir zum Beispiel Lagerbestände und Working Capital. Dieses Modell zu entwickeln, war nicht trivial, denn wir haben kein vergleichbares Unternehmen gefunden, an dem wir uns hätten orientieren können.
Akzente: Es gibt nur wenige deutsche Mittelständler, die im US-Konsumentengeschäft Erfolge feiern können. Wie haben Sie es geschafft?
Wann: Geholfen hat uns der erwähnte „Global Market Fit“. Aber erfolgsentscheidend war unser außergewöhnlich energiegeladenes und enthusiastisches Team vor Ort. Die Kolleginnen und Kollegen dort haben von Tag eins an genau gewusst, wie sie das Produkt lokal anpassen mussten, um erfolgreich zu sein. Da fiel es uns in der Zentrale leicht, Vertrauen zu schenken. Dieses wurde reich belohnt, Nordamerika ist mittlerweile zu unserem größten Markt avanciert und steht heute für rund 50 Prozent unseres Umsatzes.
Akzente: Ist damit das Potenzial ausgeschöpft?
Wann: Nein, bei Weitem nicht. In Deutschland stehen Tonieboxen in rund 50 Prozent aller Haushalte mit Kindern in unserer Zielgruppe. In den USA sind wir erst in gut 10 Prozent dieser Haushalte vertreten, da ist noch viel Luft nach oben.
Akzente: Im US-Geschäft gibt es nicht nur eitel Sonnenschein. Wie hart treffen Sie die verhängten Zölle und wie reagieren Sie darauf?
Wann: Das war eine zusätzliche Herausforderung in einem ohnehin schon herausfordernden Jahr. Trotzdem haben wir das Zollthema nach meinem Dafürhalten gut gemanagt. Uns half, dass wir einerseits an schnelle Veränderungen gewöhnt sind und andererseits schon seit Jahren darauf achten, resiliente Prozesse und Strukturen zu schaffen, auch in der Lieferkette.
Akzente: Wie haben Sie denn auf die am sogenannten Liberation Day verkündeten Zölle im Frühjahr 2025 reagiert?
Wann: Unsere amerikanischen Kolleginnen und Kollegen würden wahrscheinlich sagen: „Luck meets preparation“. Während wir unsere Tonieboxen zuvor ausschließlich in China produziert hatten, eröffneten wir am 1. April 2025 den Produktionsstandort Vietnam. Einen Tag später, am Liberation Day, verkündeten die USA massive Zölle auf Waren aus China. Aber wir hatten jetzt ja die Option, unsere Boxen für den US-Markt aus Vietnam einzuführen, zu deutlich günstigeren Zolltarifen als aus China. Parallel dazu haben wir es geschafft, unsere operativen Kosten zu senken. So konnten wir den exogenen Schock durch die Zölle ausgleichen, ohne sofort die Preise signifikant zu erhöhen.
Akzente: Den Markterfolg von tonies in den USA konnten die Zölle offensichtlich nicht bremsen.
Wann: Nein, man kann sogar die oft zitierte Wendung von der Chance, die in jeder Krise steckt, bemühen: Wenn ich die Regale in den Spielzeugabteilungen des Handels betrachte, fällt mir auf, dass die präsentierte Ware über alle Anbieter hinweg zu 80 bis 100 Prozent in China gefertigt wird – Wettbewerber, die keine andere Fertigungsoption haben, müssen dann wahrscheinlich die Preise deutlicher anheben als wir. Das verbessert unsere relative Position im Wettbewerb um die Kunden. So haben wir die Chance, in solch einer Krise sogar noch zu wachsen.
Akzente: Um resilienter zu werden, hat tonies nicht nur das Produktionsnetzwerk ausgebaut, sondern gleich die ganze Wertschöpfungskette überarbeitet. Wie genau?
Wann: Wir haben zunächst einmal sehr genau unsere gesamte Wertschöpfungskette analysiert, von der Innovation und Produktentwicklung bis zum Zeitpunkt, an dem unsere Kunden ihre Toniebox zu Hause nutzen. Dabei haben wir sowohl die Elemente mit dem höchsten Handlungsbedarf identifiziert als auch diejenigen, die den größten Fortschritt pro eingesetzten Euro versprachen.
Akzente: Welche Wertschöpfungselemente waren das?
Wann: Ein vielversprechendes Thema war die Lieferkette. Wir haben recht schnell Potenzial gesehen, die Zeit zwischen der Order des Produkts bei unseren Lieferanten und dem Zeitpunkt der Auslieferung an den Endkunden zu verringern. Wie bei jedem physischen Produkt bindet jede zusätzliche Stunde zusätzliches Kapital. Wir haben hier erhebliche Kosten gespart. Nicht nur, weil wir schneller geworden sind, sondern weil wir unsere Logistikprozesse insgesamt verbessern konnten – etwa indem wir unsere Zuliefererbasis diversifiziert und damit unsere Versorgungssicherheit auf ein neues Level gehoben haben.
Akzente: Im tonies-Management gab es zuletzt viele Wechsel – warum?
Wann: Dafür gab es nicht den einen Grund – wenn Kolleginnen und Kollegen den Wunsch äußern, sich an anderer Stelle weiterzuentwickeln oder einen neuen Lebensabschnitt zu beginnen, dann respektieren wir das. In Absprache mit dem Aufsichtsrat und unseren Investoren haben wir diese Veränderungen aber zum Anlass genommen, das Unternehmen auch strukturell und organisatorisch zukunftsfähig aufzustellen.
Akzente: Neue Organisation, ständig neue Kolleginnen und Kollegen und nun auch noch eine neue Führungsmannschaft – wie haben die Mitarbeitenden reagiert?
Wann: Ganz unterschiedlich! Ich kann gut verstehen, dass es in einer Organisation, die sowieso schon mit hoher Komplexität und Geschwindigkeit unterwegs ist, nicht nur Zustimmung gibt, wenn größere Veränderungen anstehen. Deshalb haben wir uns bewusst viel Zeit genommen, genau zu erklären, warum diese Schritte notwendig sind und was wir mit ihnen erreichen wollen. Wir haben sehr intensiv kommuniziert, was wir künftig erwarten und wie wir als Unternehmen gemeinsam auf das nächste Level kommen wollen.
Akzente: Bei der Runderneuerung der Organisation haben Sie sich auch noch einmal mit Ihren Unternehmenswerten, den „tonies principles“, beschäftigt und diese neu gefasst. Welche Bedeutung haben sie intern?
Wann: Wir haben hier sechs sehr klare Prinzipien und Ziele formuliert, die beschreiben, wie wir zusammenarbeiten wollen. Ob diese erreicht und wie sie eingehalten werden, reflektieren wir in der Organisation regelmäßig.
Akzente: Zur Zukunft gehört unweigerlich das Thema KI – wie hält es tonies mit der künstlichen Intelligenz?
Wann: Das ist für uns natürlich ein spannendes und wichtiges Thema. Deshalb haben wir die Funktion eines Chief Information Officers geschaffen, der den KI-Einsatz firmenweit organisiert. Zurzeit erproben wir vor allem, wie KI unsere Prozesse verbessern und beschleunigen kann. Unsere Belegschaft ist Dynamik gewohnt und extrem offen für Neues.
Akzente: Setzen Sie KI auch schon bei der Content-Kreation ein?
Wann: Auch auf diesem Feld ist die Entwicklung spannend, aber wir verfolgen hier bewusst einen vorsichtigen Ansatz. Wir verwenden sehr viel Zeit und Ressourcen darauf, qualitativ hochklassigen und sicheren Content für Kinder zu produzieren. Und Authentizität ist ein wichtiges Qualitätsmerkmal. Künstliche Intelligenz kann eine Produktion vielleicht punktuell unterstützen, aber niemals die authentischen Schaffensprozesse ersetzen.
Akzente: Eine Frage zum Abschluss. Gibt es eine Vision, was aus tonies einmal werden soll? Kann es sich mit neuen Produkten zum Großkonzern entwickeln? Wie sieht tonies in zehn Jahren aus?
Wann: Wir wollen selbstverständlich weiter wachsen und unsere Dynamik auf allen Ebenen beibehalten – allerdings ohne dabei zu konzernig zu werden. Ein echtes Faustpfand ist für uns, dass wir auf der ganzen Welt mit ein und derselben Marke auftreten. Wir haben die großartige Chance, tonies zu einer globalen Ikone zu entwickeln und eines Tages in die Fußstapfen von Unternehmen wie Disney, Lego, Spotify oder Nintendo zu treten. Wir sind stolz darauf, dass Tonieboxen in zehn Millionen Haushalten weltweit vertreten sind. Aber es gibt aktuell mehr als eine Milliarde Kinder im Alter von ein bis neun Jahren auf diesem Planeten. Warum sollte eines Tages nicht jedes zehnte von ihnen eine Toniebox besitzen.