Druck, Druck, Druck: Knapp sechs von zehn Führungskräften in Deutschland berichten davon, ständig die Produktivität in den Betrieben erhöhen zu müssen, um Umsatz- und Ertragsziele zu erreichen. Die Hälfte von ihnen rechnet damit, dass KI-getriebene Veränderungen bald einen positiven Einfluss auf ihre Organisation und damit auch auf die Produktivität haben werden. Gleichzeitig sehen sich aber drei von vier Unternehmen noch gar nicht darauf vorbereitet, den anstehenden Wandel zu bewältigen.
Diese Diskrepanz zwischen strategischer Hoffnung und operativer Unsicherheit geht aus einer Umfrage unter 600 deutschen Führungskräften im Rahmen einer globalen Studie zum Wandel von Organisationen hervor, die Mckinsey 2025 zum zweiten Mal durchgeführt hat. Ziel der Erhebung ist es, Führungskräften ein besseres Verständnis von bedeutenden organisatorischen Veränderungen in Unternehmen zu ermöglichen und ihnen effektive Lösungsansätze aufzuzeigen. Mehr als 10.000 Manager:innen aus 15 Ländern und 16 Branchen haben an der „State of Organizations"-Studie teilgenommen.
Organisationen weltweit agieren in einer Ära kontinuierlicher Disruption. Dabei beschleunigt sich der Wandel durch den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI), und der Wettbewerbs- und damit auch Produktivitätsdruck steigt – bei gleichzeitig anhaltender geopolitischer Fragmentierung und einer sehr dynamischen Veränderung der Arbeitswelt. Diese Gemengelage verändert die Art und Weise sowie die Geschwindigkeit, wie Organisationen sich anpassen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Beispiel, wie dynamische Reorganisation gelingen kann, bietet tonies. Der junge Spielwarenhersteller aus Düsseldorf betreibt eine schnell wachsende Hörspielwelt für Kinder und hat binnen zehn Jahren mehr als 10 Millionen Kund:innen in 100 Ländern gewonnen. Wie die Organisation dieses zuletzt exponentielle Wachstum bewältigt, erklärt tonies-CEO Tobias Wann exklusiv im Interview in dieser Akzente-Ausgabe.
Die große Verwerfung
Gemäß den Studienergebnissen sind derzeit vor allem drei Entwicklungen prägend, was je nach Branche und Wettbewerbssituation tektonische Verwerfungen zur Folge haben kann.
Technologische Durchbrüche. Sie werden im Wesentlichen bestimmt durch die aktuellen Entwicklungen bei generativer KI und der Einführung von KI-Agenten und bringen einen Paradigmenwechsel mit sich, der erhebliche Vorteile verspricht, darunter Produktivitätssteigerungen, schnellere Markteinführungszeiten und Kostensenkungen. Organisationen sind hier gefordert, transformative Dynamiken anzunehmen und Neuerungen zu testen, statt zu lange am Spielfeldrand zu sitzen. Vor allem drei Themen stehen dabei im Fokus: die KI-gestützte organisatorische Transformation, der Aufbau hybrider Fähigkeiten im Zusammenspiel von Mensch und KI-Agent sowie die Weiterentwicklung von unternehmensweiten Dienstleistungen (Shared Service Operations).
Wirtschaftliche Disruptionen. Organisationen stehen vor der Aufgabe, schnell und nachhaltig KI zum Einsatz zu bringen, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen – und gegebenenfalls auch, um sich globaler zu diversifizieren und Standorte in besonders talentreichen Regionen zu ergänzen oder dorthin zu verlagern. Hier besteht die Chance vor allem darin, bisherige Produktivitätsgrenzen zu durchbrechen und sich auf wesentliche, werttreibende Handlungsfelder im Unternehmen zu fokussieren.
Wandel der Arbeitswelt. Die rasante Veränderung der Arbeitswelt ist bereits Faktum, keine Prognose. Der Fachkräftemangel nimmt zu, die Erwartungen der Mitarbeitenden ändern sich und neue technologiegetriebene Arbeitsmodelle sind nicht aufzuhalten. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, steht vor der Aufgabe, traditionelle Organisationsstrukturen zu überwinden und Führung in einer zunehmend KI-dominierten Arbeitswelt neu zu definieren.
Kernherausforderungen für Deutschland
In Deutschland stehen vor allem drei Handlungsfelder im Mittelpunkt, bei denen der Transformationsbedarf nach Ansicht der befragten Führungskräfte überdurchschnittlich hoch ist. Die Kernpunkte dieser drei Prioritäten werden im Folgenden näher erläutert.
Produktivitätsgrenzen durchbrechen
Prozesse vereinfachen statt reaktiv Kosten zu senken: Produktivität ist für Führungskräfte die größte Herausforderung, aber traditionelle Maßnahmen wie Umstrukturierungen und Kostensenkungen bringen nur kurzfristige Verbesserungen. Viele Organisationen sind zu komplex und ineffizient, mit siloartigen Prozessen, doppelten Entscheidungen und langsamen Informationsflüssen.
Effektive Unternehmen setzen auf Prozessoptimierung über Funktionsgrenzen hinweg und schaffen damit eine sogenannte Ende-zu-Ende-Optimierung, statt wie bei bisherigen Reorganisationen „nur" die Struktur zu verändern. Führungskräfte können am besten erfolgreich sein, wenn sie ihren Fokus von der Organisationsstruktur auf die tatsächlichen Arbeitsabläufe verlagern. Der größte Nutzen entsteht durch die radikale Vereinfachung und Vereinheitlichung von Prozessen im gesamten Unternehmen. Ziel muss sein, dass die Struktur die Prozesse unterstützt, nicht aber ihren Ablauf bestimmt.
Um die Ende-zu-Ende-Optimierung zu erreichen, können Organisationen einen mehrstufigen Ansatz verfolgen (Grafik 2). Es ist möglich, durch die skizzierte Reorganisation Entscheidungszyklen um das Dreifache zu beschleunigen. Zudem wird die Unternehmensführung deutlich vereinfacht und es können bis zu 60 Prozent der bisherigen Managementzeit für andere, strategische Aufgaben frei werden (vgl. auch „Das Maximum herausholen" in Akzente 2'25).
Leistung neu definieren und nachhaltige Exzellenz schaffen
Angesichts stagnierenden Wachstums, höheren Wettbewerbsdrucks und des Aufstiegs von KI verlagern erfolgreiche Unternehmen ihren Fokus von einer reinen Mitarbeiterbindung hin zur gezielten Förderung der Leistung ihrer Beschäftigten. Es geht hierbei vor allem um Managementpraktiken, die Einbindung in eine aktive Unternehmenskultur und nicht zuletzt um Investitionen in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
2026 – und auch in Zukunft – wird mehr von den Mitarbeitenden verlangt. Wie die Studie zeigt, sind Investitionen in Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden ein zentraler Treiber für nachhaltige Produktivität mit einem weltweiten wirtschaftlichen Potenzial zwischen 3,7 und 11,7 Billionen Dollar – das entspricht einer möglichen Steigerung des globalen BIP um 4 bis 12 Prozent. Höhere Produktivität und weniger Präsentismus – als Anwesenheit ohne volle Leistungsfähigkeit – sind die Haupttreiber dieses Wertzuwachses. Organisationen, die gleichermaßen in Menschen, Leistung und Gesundheit investieren, entwickeln hochmotivierte und hoch leistungsfähige Mitarbeitende, die besondere Talente entwickeln, was in Summe zu erstklassigen finanziellen Ergebnissen führt. Nachhaltige Exzellenz schafft Resilienz und sorgt für stabilere Erträge. Wie die Mckinsey-Studie zeigt, können sogenannte „People & Performance"-Organisationen (P&P), die neben leistungsorientierten Fortbildungen auch gezielt in Gesundheit und Wohlbefinden ihrer Belegschaften investieren, mit überdurchschnittlicher Entwicklung der Leistungskennzahlen rechnen.
Die Organisation KI-gestützt transformieren
Die skizzierten Prozess- und Leistungsoptimierungen können ihr volles Potenzial am besten entfalten, wenn die KI-Unterstützung auf allen Ebenen gleich mitgedacht wird. 88 Prozent der befragten Unternehmen nutzen KI bereits, 78 Prozent entwickeln sogar eigene KI-Systeme. Dennoch berichten genau so viele Firmen von keinem signifikanten finanziellen Nutzen und weniger als jedes fünfte Unternehmen verzeichnet spürbare Ergebniszuwächse. Das Problem: Der Fokus liegt meist auf einzelnen KI-Anwendungsfällen und der Effizienzsteigerung einzelner Mitarbeitender. Auf eine breitere, tägliche Anwendung sind die meisten Unternehmen (86 Prozent) bisher nicht vorbereitet. Oft fehlt es an einer klaren Strategie bei der Einführung neuer KI-Anwendungen. Dabei ist das Potenzial groß. Die Neugestaltung von End-to-End-Prozessen (Grafik 2) hat den größten Einfluss auf das Betriebsergebnis. Insbesondere die Einführung von unterstützenden KI-Agenten, die eigenständig Arbeitsabläufe gestalten, bietet hierbei viele Chancen auf Effizienzsteigerungen. Zugleich nehmen Agilität, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu. Transformationsgewinner werden jene Unternehmen sein, die fragmentierte Ansätze überwinden, den technischen mit dem organisatorischen Wandel verknüpfen und die KI strategisch in alle Geschäftsbereiche integrieren.
Trotz des großen Potenzials gibt es interne Widerstände gegen die Skalierung von agentisch getriebenen Arbeitsprozessen. Oft ist es die Sorge um den Verlust des eigenen Arbeitsplatzes, wenn „die KI übernimmt". In Deutschland sind ethische, rechtliche und regulatorische Vorbehalte besonders ausgeprägt (56 Prozent der Führungskräfte haben entsprechende Bedenken). Welche Lösungsansätze gibt es? Im Kern geht es darum, in Organisationen eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu schaffen und Führungsrollen an eine KI-geprägte Arbeitswelt anzupassen. Es geht darum, den Anfang zu wagen. Organisationen können im Kleinen beginnen, in ausgewählten Geschäftsbereichen pilotieren und dort Prozesse, Strukturen und Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Maschine neu gestalten, um hieraus für den Gesamtbetrieb zu lernen.
Tektonische Kräfte zur Erneuerung nutzen
Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Ihre Aufgabe ist es, klar den Weg zu kommunizieren, Bedenken bei den Mitarbeitenden abzubauen, ethische Fragen zu adressieren und Arbeitskräfte zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen. Nur wenn Mitarbeitende die Vorteile von KI erkennen, sind sie bereit, neue Arbeitsmodelle zu akzeptieren und die Transformation zu einer agentischen Organisation mitzugestalten. Die Mckinsey-Studie macht deutlich: Die KI-getriebene Transformation stellt Unternehmen in Deutschland 2026 vor immense Aufgaben. Technologische Durchbrüche, wirtschaftliche Disruptionen und der Wandel der Arbeitswelt erfordern ein radikales Umdenken in Prozessen, Strukturen und Führungsmodellen. Um diese tektonischen Veränderungen für die eigene organisatorische Transformation positiv zu nutzen, reichen traditionelle Ansätze nicht mehr aus. Eine sequenzielle Vorgehensweise und die Bereitschaft zu kontinuierlicher Verbesserung ist bei allen skizzierten Handlungsfeldern gefragt.
Es ist an der Zeit, mutig zu handeln, Silos aufzubrechen, Mitarbeitende aktiv einzubinden und eine klare Vision für die Zukunft der Organisation zu entwickeln. Führungskräfte auf allen Ebenen spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie als Vorbilder agieren, inspirieren und die Richtung, Dynamik und den Stil prägen, mit dem Unternehmen in den nächsten Jahren agieren.