Nudging: Das Gehirn bewusst aktivieren

Nudging: Das Gehirn bewusst zu aktivieren und zu nutzen, ist gar nicht so einfach, wie es sich anhört.

Das Gehirn bewusst zu aktivieren und zu nutzen, ist gar nicht so einfach, wie es sich anhört. Wenn Sie beispielsweise glauben, dass Sie Entscheidungen neutral und objektiv treffen, so kann ich Ihnen an dieser Stelle direkt sagen, dass Sie falsch damit liegen. Ihr Hirn hilft dabei, die Aufmerksamkeit gezielt auf einen bestimmten Sachverhalt zu lenken. In jeder Sekunde prallen Millionen Einzelinformationen auf Ihr Hirn, aber nur 70 dieser Informationen werden bewusst verarbeitet und lediglich sieben davon bleiben im Kurzzeitgedächtnis haften. Auf Grund dieses enormen Filteraufwands sucht Ihr Hirn nach Mustern, die ihm die Arbeit erleichtern. Das Gehirn liebt Muster und kurze Wege, und vor allem hat es gerne immer recht. Daher wollen wir mit jeder Information, die wir aufnehmen, im Grunde unsere Weltanschauung und unsere Überzeugungen und Theorien bestätigt sehen. Und das ist nur eine von vielen kognitiven Verzerrungen und Vorurteilen, für die wir anfällig sind.

Es ist äußerst schwierig, sich bewusst zu machen und anzuerkennen, dass man in dem Moment, in dem man sich anschickt, eine von eigenen Überzeugungen und Annahmen getriebene Entscheidung zu treffen, unter Umständen von Vorurteilen geleitet wird. Sich dessen lediglich bewusst zu sein, hilft allerdings mit großer Wahrscheinlichkeit nicht weiter. Was Sie jetzt brauchen, ist eine Art „Cue“.

Ich habe mit einem Fondsmanager zusammengearbeitet, der quasi in einen Flow-Zustand verfiel, wenn er eine erfolgreiche Transaktion getätigt hatte. Sein „Action-Orientation Bias“ war für ihn die Motivation und Triebfeder, zu verkaufen—und im Anschluss immer und immer mehr erfolgreiche Transaktionen abzuschließen. Ich bin mir sicher, dass er den Endorphin- und Serotoninrausch genoss—ob sein Handeln allerdings zwingend gut für das Geschäft war, sei dahingestellt.

Ich sagte zu ihm: „Wenn du einen Abschluss getätigt hast, hörst du auf und legst die Hände in den Schoß—und das im buchstäblichen Sinne und wirklich jedes Mal, damit du keine weiteren Transaktionen anleiern kannst.“ Und genau das tat er dann auch und es half, weil sein Muster durchbrochen wurde, sobald sich eine solche Situation ergab. Er hatte nun Zeit, sich zurückzulehnen und nachzudenken. Je entschlossener und häufiger man impulsiven Handlungen Einhalt gebieten kann, desto besser. Die besten „Cues“ ergeben sich automatisch. Idealerweise würde der Computermonitor nach einer erfolgreichen Transaktion schwarz werden; Technologie kann nämlich in solchen Fällen wirklich hilfreich und nützlich sein. 

Eine andere Führungskraft, die ich kenne, war überzeugt, immer und ständig recht zu haben. Also haben wir das „Advocatus Diaboli“-Prinzip angewandt, um ihre Annahmen auf den Prüfstand zu stellen und ihre Entscheidungen zu verbessern.   

Das Problem daran: Unser Ansatz funktionierte nicht. Warum war das so? Ganz einfach: Diese Person war ihren Überzeugungen emotional verbunden. Gerade Kritik und Anfeindungen festigten sie noch zusätzlich. Letztendlich war die einzige funktionierende Gegenmaßnahme die Bildung eines „roten“ und eines „blauen Teams”. Das „rote“ Team verfocht ihre Meinung, das „blaue“ Team eine andere. Sie selbst konnte beiden Teams beim Debattieren zusehen, ohne sich persönlich angegriffen zu fühlen. Sie konnte sich quasi aus der Situation „herausnehmen“.

"Das Gehirn hat gerne recht. Wenn man die Welt betrachtet, bestätigt man im Prinzip die eigene Theorie und Überzeugung." 

Was diese Führungskraft tatsächlich brauchte—und was wir alle brauchen—sind viele unterschiedliche Perspektiven. Unser Affinity-Bias führt dazu, dass unsere Teams, und das gilt ganz besonders für Führungsteams, häufig homogen sind. Aber wir brauchen unterschiedliche Hintergründe, Erfahrungen und Denkansätze, um unsere Annahmen kritisch zu überprüfen.

Bei einem impliziten Bias-Test habe ich entdeckt, dass ich leicht dazu tendiere, Frauen in Führungspositionen abzulehnen. Ausgerechnet ich! Seit vielen Jahren bemühe ich mich, Frauen in Führungsrollen zu unterstützen und zu fördern. Jetzt habe ich also meinen eigenen „Cue“ bzw. Nudge: eine handschriftliche Notiz, auf der steht: „Warum nicht eine Frau?“. Ich nehme sie zu jedem Entscheidungsmeeting mit, in dem ich andernfalls vielleicht vergessen könnte, mich für Inklusionsthemen einzusetzen und stark zu machen—eine Sache, die mir doch so sehr am Herzen liegt.

Wir alle brauchen so etwas: sei es eine kurze Notiz, eine Inclusion-App, die uns stets daran erinnert, andere nicht zu unterbrechen, oder ein Mini-Vorstandsgremium, das die explizite Genehmigung hat, unsere Denkweise zu hinterfragen — irgendetwas, das uns sagt: „Stopp. Moment!“

Zur englischsprachigen Version des Artikels.

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