Schwache Konjunktur, veränderte Handelslandschaften und intensiver Wettbewerb sind ein herausfordernder Mix für die Konsumgüterindustrie. Profitables Wachstum ist dennoch möglich. Eine neue Studie von McKinsey zeigt: Exzellenz in Verkauf und Vermarktung (Commercial Excellence) ist der Schlüssel zum Erfolg. Wer überlegene Vermarktungsfähigkeiten aufbaut, kann Umsatz und Marktanteile auch in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld systematisch steigern. Für die Studie „Growth Capability Excellence“ wurden 2024 rund 100 Führungskräfte aus der europäischen Konsumgüterindustrie befragt; mehr als 50 teilnehmende Unternehmen zählen zu den führenden in ihrem Segment.
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mehr Bruttomarge erzielen Konsumgüterunternehmen durch Commercial Excellence.
Die Antworten belegen: Commercial Excellence zählt für die Konsumgüterindustrie im heutigen Marktumfeld mehr denn je. Allerdings glaubt nur eines von drei Unternehmen, dass die eigenen Programme zum Aufbau der nötigen Fähigkeiten erfolgreich sind. Dies liegt zum Teil daran, dass sich die Anforderungen angesichts einer zunehmend konsolidierten, internationalen und dynamischen Handelslandschaft radikal verändern. Doch Commercial Excellence lohnt sich: Unternehmen mit überdurchschnittlichen Verkaufsfähigkeiten erzielen gegenüber ihren Wettbewerbern im Durchschnitt jährlich eine um 200 Prozent höhere Bruttomarge und ein um 45 Prozent höheres Marktanteilswachstum.
Was machen die Top-Performer besser? Ihnen gelingt es, Best Practices vor allem in vier Bereichen häufiger und schneller umzusetzen: Sie verfügen über ein straffes, auf den Verbraucherbedarf konzentriertes Portfolio. Sie stellen sich konsequent auf einen zunehmend internationalen und modern aufgestellten Handel ein. Sie punkten am Point of Sale durch exzellente Umsetzung über alle Kanäle hinweg. Und sie digitalisieren ihre Route to Market als Antwort auf die Fragmentierung des Handels. Wer im Wettbewerb vorne mit dabei sein will, wird nicht umhinkommen, in allen vier Bereichen Fähigkeiten auszubauen und bewährte Best-Practice-Ansätze zu nutzen.
Das Portfolio konzentrieren
Best Practice Nummer eins, die Vereinfachung des Produktportfolios, ist ein zentraler Hebel, um Komplexität zu reduzieren sowie Abläufe und Kosten zu optimieren. Die Portfoliospezialisten unter den Befragten verfügen 1,5-mal häufiger über einen strukturierten Prozess, mit dem sie ihr Marken- und Artikelsortiment regelmäßig überprüfen. Dabei ist die Portfoliobereinigung konsequent an den Kanalanforderungen und Verbraucherpräferenzen auszurichten. Investitionen lassen sich so auf wachstums- und renditestarke Kernprodukte konzentrieren. Weniger Produkte bedeutet beispielsweise für das Marketing, die Kundenkommunikation intensiver und zielgenauer gestalten zu können – das erhöht die Markentreue. Nicht zuletzt gewinnt ein Unternehmen mit einer strafferen Produktpalette an Agilität und kann schneller auf volatile Märkte und veränderte Konsumentenbedürfnisse reagieren.
Selbst bei den Besten besteht in diesem Bereich noch Luft nach oben: Nur jeder zweite Top-Performer gibt an, Echtzeit-Konsumenteninformationen zu nutzen, um das Portfolioangebot neu zu denken. Bei der Vergleichsgruppe ist es sogar nur jedes vierte Unternehmen. Abhilfe schafft der sogenannte 6R-Ansatz, der sämtliche Produkte im Portfolio auf den Prüfstand stellt und auf ihre Optionen hin prüft: Remove, Replace, Reprice, Reformulate, Reprocess und Repackage Ziel des Ansatzes ist es, intern Komplexität zu beseitigen, die keinen Wert schafft oder von den Konsument:innen nicht belohnt wird. Gleichzeitig sollte extern im Verkauf weiterhin eine Differenzierung erkennbar bleiben. Eine konsequente Umsetzung der 6R kann erfahrungsgemäß die Kosten in den einzelnen Kategorien um ca. 5 bis 10 Prozent und die Anzahl der Produktkomponenten um 2 bis 5 Prozent reduzieren.
Handelsmanagement auf internationales Level heben
Die Handelslandschaft hat sich in den vergangenen Jahren stark internationalisiert. Immer häufiger führen große Einzelhandelsunternehmen Lieferantenverhandlungen über Landesgrenzen hinweg, um bessere Einkaufspreise und -konditionen zu erzielen. Gleichzeitig verändert sich das europäische Marktumfeld: Der Margen- und Kostendruck auf die Konsumgüterindustrie steigt, die Einkaufsvolumina sinken und das Konsumverhalten polarisiert sich: Preisbewusste und Premiumkäufer:innen nehmen gleichermaßen zu. Für Konsumgüterhersteller eine enorme Herausforderung. Sie müssen dringend ihr Key Account Management an die neuen Markt- und Handelsbedingungen anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und weiter zu wachsen. Die besten Unternehmen auf diesem Gebiet machen es vor: Ein erfolgreiches Handelskundenmanagement arbeitet wie ein „Flywheel“ und enthält vier Komponenten, die für das nötige Wachstumsmomentum sorgen: ein tiefes Kunden- und Kategorieverständnis, entsprechend zugeschnittene Wachstumspläne, ein international ausgerichtetes Verhandlungsmanagement sowie systematische Retail-Media-Aktivitäten. Angetrieben wird das Flywheel durch eine fünfte Komponente – ein effektiv arbeitendes Key Account Team, ausgestattet mit modernsten Managementfähigkeiten und Tools.
Konsumgüterunternehmen sind in diesen Erfolgskomponenten unterschiedlich gut aufgestellt, wie die Umfrage zeigt:
Kunden- und Kategorieverständnis. Für die meisten Konsumgüterhersteller sind datenbasierte Kenntnisse der Wachstumstreiber in den jeweiligen Kategorien und Vertriebskanälen unverzichtbar. Rund acht von zehn der befragten Unternehmen nutzen entsprechende Analysen. Hinzu kommen maßgeschneiderte, an den Wachstumszielen der Kategorie ausgerichtete Merchandising-Richtlinien.
Wachstumsplan pro Kunde und Kategorie. Die Konsumgüterhersteller, die über ein erstklassiges Kanal- und Kundenmanagement verfügen, heben sich klar von ihren Mitbewerbern ab: 67 Prozent arbeiten regelmäßig mit ihren Handelspartnern zusammen, um Sortimente, Planogramme und Artikelplatzierungen zu testen. Von den Wettbewerbern tun dies nur 45 Prozent. Drei von vier Top-Performern legen mit ihren Kunden sogar mehrjährige Wachstumsstrategien für die einzelnen Kategorien fest. Das sind doppelt so viele wie in der weniger leistungsstarken Vergleichsgruppe (38 Prozent).
Bis zu
10%
Kosten pro Kategorie lassen sich durch die Straffung des Produktportfolios einsparen.
Strategisches Verhandlungsmanagement. Ein Großteil der befragten Konsumgüterhersteller (75 Prozent der Top-Performer und 63 Prozent der übrigen Befragten) nutzen bereits datenbasierte Verkaufsansätze. Da jedoch immer mehr Einzelhandelsunternehmen international einkaufen oder Einkaufsallianzen beitreten, gilt es für Hersteller zudem, ihre Verhandlungsführung weiterzuentwickeln: Dazu gehört vor allem eine strategisch orientierte internationale Preisgestaltung. In den Verhandlungen sollte zunächst Transparenz über das Zustandekommen der Nettopreise geschaffen werden: Wie lassen sich Unterschiede zwischen einzelnen Ländern solide begründen in Bezug auf Markt, Konsument:innen, Handelskonditionen oder Cost to Serve? Wie lassen sich unvertretbare Nettopreisrisiken in Übereinstimmung mit vorgegebenen Markt- und Kategorierichtlinien minimieren? Simulationen helfen, die Auswirkungen auf das Nettopreisrisiko, die Gewinn- und Verlustrechnung und die geschätzten Handelsspannen genau abzuschätzen. Nicht zuletzt lohnt es sich, mit einer überzeugenden Verkaufsstory und plausiblen Argumenten in die Verhandlung mit den internationalen Handelspartnern zu treten.
Retail Media. Erst langsam beginnen europäische Konsumgüterunternehmen, das Retail-Media-Potenzial zu nutzen, das im modernen Omnichannel-Handel steckt. Inzwischen investieren sie mutiger in Werbeplattformen und Partnerschaften mit Einzelhändlern, denn das bietet handfeste Vorteile: Retail-Media-Initiativen erlauben tiefere Einblicke in das Verhalten und die Vorlieben von Konsument:innen und legen so die Grundlagen für bessere Marketingstrategien. Zur optimalen Nutzung dieses Wachstumshebels ist zunächst seine Strategie zu bestimmen, also Ziel und Rolle von Retail Media im Medienmix. Dann gilt es, Transparenz über die Ausgaben zu schaffen: Wie viel vom Marketingbudget sollte eingesetzt werden und wie ist es auf die einzelnen Kanäle und Initiativen zu verteilen? Schließlich geht es an die Strategie zur Überprüfung der Performance: Welche konkreten Größen für die Erfolgsmessung sind festzulegen und welche Einzelhändler bieten sich für Partnerschaften an? Nicht zuletzt sind Fähigkeiten und Prozesse für eine effektive Umsetzung zu entwickeln. Die Organisationsstruktur sollte dabei so gestaltet sein, dass Entscheidungen zum Einsatz von Retail Media nahtlos über die verschiedenen Kanäle hinweg getroffen werden können.
75%
der Top-Performer im Kundenmanagement legen mehrjährige Wachstumsstrategien pro Kategorie und Kunde fest, von den anderen Unternehmen tun dies nur 38%.
Key Account Team. Key-Account-Mitarbeitende stehen vor einer schwierigen Aufgabe. Sie sollen einerseits härtere Preisverhandlungen führen, andererseits enger mit Händlern und Lieferanten zusammenarbeiten. Das erfordert teilweise andere Fähigkeiten als zuvor. Zwar sagt die Mehrheit der in der Studie befragten Konsumgüterhersteller, dass sie mögliche Kompetenzlücken regelmäßig untersuchen. Doch lediglich 37 Prozent der befragten Unternehmen räumen der Weiterbildung Priorität ein, und noch weniger entwickeln umfassende Lernprogramme und verfolgen den Fortschritt anhand konkreter Ziele. Digitale Management-Tools der nächsten Generation, etwa GenAI-Assistenten, dürften den Teams zwar künftig einiges an Arbeit abnehmen. Dennoch bleiben schlagkräftige Key Account Teams unverzichtbar – nicht nur für die Verhandlungsführung, sondern für das Beziehungsmanagement, die Geschäftsentwicklung und den Technologieeinsatz. Die Top-Performer in der Studie eilen auch bei den erfolgsentscheidenden Key-Account-Fähigkeiten den anderen Unternehmen voraus: 80 Prozent nutzen Talente als Quelle für Wettbewerbsvorteile; bei den übrigen sind es nur 67 Prozent. Und ebenfalls acht von zehn Champions prüfen, ob ihre aktuellen Fähigkeiten auch ausreichen, um ihre Dreibis Fünfjahresstrategie noch umzusetzen. Hieran zeigt sich: Investitionen in die Fähigkeiten des Key Account Managements zahlen sich langfristig aus.
Am Point of Sale punkten
Für fast jeden zweiten Konsumgüterhersteller (47 Prozent) zählt die optimale Vermarktung seiner Produkte am Point of Sale (PoS) zu den Kernkompetenzen des Vertriebs. Doch nur jedes fünfte Unternehmen hat bislang einfache manuelle Außendiensttätigkeiten automatisiert und nur jedes vierte generiert Echtzeitdaten mithilfe von Advanced Analytics. Von den Unternehmen, die über erstklassige PoS-Fähigkeiten verfügen, wenden 89 Prozent gleich mehrere Best Practices an: Sie segmentieren die Verkaufsstellen anhand angereicherter Datenquellen (vs. 55 Prozent bei den anderen Unternehmen), nutzen die Segmentierung für maßgeschneiderte Außendienstbesuche (vs. 36 Prozent) und wissen, wie sich ihre Merchandising-Maßnahmen auf die Verkaufsleistung auswirken (vs. 55 Prozent). Den Verkauf in stationären Läden erfolgreich zu managen, ist ein hochkomplexer Prozess. Führende Unternehmen setzen deshalb auf ein integriertes Ökosystem an Lösungen, um die Abläufe zu harmonisieren und eine konsistente Umsetzung über die verschiedenen Verkaufsstellen hinweg sicherzustellen. Dabei konzentrieren sie sich auf drei Best Practices: bester Weg zum Kunden (Route to Customer), bester Versorgungsmix und beste Umsetzung vor Ort.
Eine Schlüsselrolle im PoS-Management spielen inzwischen digitale Technologien. So können Unternehmen mithilfe von Geodatenanalysen Segmentierungen auf untersten lokalen Ebenen vornehmen und dadurch wertvolle Einblicke in die Merkmale einer Verkaufsstelle, in Konsumentenprofile und das Kaufverhalten gewinnen. Mit diesen Erkenntnissen lassen sich Angebot und Serviceniveau dem Potenzial einer Verkaufsstelle optimal anpassen. Tatsächlich nutzen bei 60 Prozent der hier führenden Konsumgüterhersteller die Außendienstteams regelmäßig Daten und digitale Tools zur Verbesserung der Verkaufsabwicklung vor Ort. Bei den anderen Unternehmen sind es nur 40 Prozent. Wer es den Spitzenreitern gleichtun und den Erfolg am PoS mithilfe digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz verbessern will, sollte schrittweise vorgehen. Zunächst gilt es, eine Datenbank differenziert nach Verkaufsstellen einzurichten sowie Analyse- und KI-Funktionen zu entwickeln. Zur Segmentierung der Verkaufsstellen werden im zweiten Schritt Variablen wie Kundenfrequenz, Kundentypen und Ladengröße definiert und mit den eigenen Geschäftszielen abgeglichen. Darauf aufbauend gilt es zu analysieren, wie sich einzelne PoS-Maßnahmen auf zentrale Kennzahlen wie Nettoumsatzerlös- und volumen auswirken. Für jede Verkaufsstelle ist dann ein Erfolgszielbild zu entwerfen, hinterlegt mit Marketingmaßnahmen zur Stimulierung der Nachfrage auf Segment- und Store-Ebene. Schließlich gilt es, pro Handelssegment die einzelnen Servicelevel (also z.B. Art, Häufigkeit und Dauer der Kundeninteraktion) nach ihrem Wachstumspotenzial und Kosten-Ertrag-Verhältnis festzulegen.
Route to Market digitalisieren
Vor dem Verkaufserfolg am PoS steht indessen zunächst die Kunst, die Einzelhändler richtig zu erreichen – ganz gleich, wie groß sie sind, wo sie sind und welches Geschäftsmodell sie haben. Drei Viertel der befragten Konsumgüterunternehmen verfolgen deshalb eine Route-to-Market-Strategie, die sowohl die einzelnen Vertriebskanäle als auch unterschiedliche Geografien berücksichtigt. Doch während 78 Prozent der Unternehmen mit erstklassigen Route-to-Market-Fähigkeiten digitale Tools zur Unterstützung ihrer Vertriebswege einsetzen, tun dies von den übrigen Befragten nur 18 Prozent. Dies zeigt, welch enormes Potenzial in einem digitalisierten Omnichannel-Vertrieb steckt, den Verkauf anzukurbeln, neue Umsatzfelder zu erschließen, die operative Effizienz zu steigern, die Servicequalität zu erhöhen und das Kundenerlebnis insgesamt zu verbessern.
Eine besondere vertriebliche Herausforderung stellt zweifellos der fragmentierte Handel dar. Dazu zählt allen voran der Außer-Haus-Markt mit seiner Vielzahl an unterschiedlichen Verkaufsstellen, vom Kiosk über den Bahnhofsshop bis zur Tankstelle. Die Bedienung fragmentierter Handelsformate geht zwar einher mit vergleichsweise hohen Vertriebs- und Vermarktungskosten. Doch Konsumgüterunternehmen, die diesen Markt erobern, werden mit höheren Margen, stärkerer Markenbildung und letztlich mehr Wachstum belohnt. In solch fragmentierten Märkten – und nicht nur dort – zahlt sich der Aufbau digitaler und analytischer Fähigkeiten ebenso aus wie ein Operating Model, das den Anforderungen der unterschiedlichen Handelsformate Rechnung trägt. Zu den wertschaffendsten Hebeln zählen hier zum einen ein analytikgetriebenes Ordermanagement, um höhere Margen zu erzielen und die Verkaufsleistung zu steigern, zum anderen die Auswertung granularer Daten auf Store-Ebene, um Angebote personalisieren zu können und die Produktverfügbarkeit sicherzustellen. Nicht zuletzt sollten Erlebnisse rund um die eigene Marke geschaffen werden, um bislang unterversorgte, aber vielversprechende Handelssegmente zu bedienen und dort die Markenbekanntheit zu steigern.
eB2B-Plattformen zur besseren Vermarktung nutzen
Um die komplexen Vertriebsherausforderungen insbesondere in fragmentierten Märkten zu meistern, helfen eB2B-Ökosysteme. Diese digitalen Vertriebsplattformen erleichtern Konsumgüterunternehmen die Steuerung von Ordermanagementprozessen in unterschiedlichen Handelsformaten und erlauben die Bereitstellung weiterer Services. Durch die Lieferung von Daten und Analysen in Echtzeit bieten die Plattformen den Unternehmen die Chance, bessere Entscheidungen zu treffen, neue Markttrends zügig zu adaptieren und auf Veränderungen der Verbrauchernachfrage rascher zu reagieren. Die meisten Konsumgüterhersteller schöpfen das Potenzial noch nicht aus, das in den eB2B-Systemen steckt, um fragmentierte Handelssegmente zu erreichen oder den physischen Außendienst zu ersetzen: Gerade ein gutes Viertel der Top-Performer nutzt sie, bei den übrigen Unternehmen ist es etwas mehr als ein Drittel. Und nur 44 Prozent setzen für kleine, kostenträchtige Handelskunden digitale Self-Service-Tools ein (andere Unternehmen: 27 Prozent).
Dabei lässt sich durch eB2B ein breites Händlerspektrum bedienen: Typische Zielkunden für digitale Vertriebsservices sind neben klassischen Außer-Haus-Geschäften wie Restaurants und Bars auch Dienstleistungsanbieter (z.B. Friseursalons, Nagelstudios, Wellnesseinrichtungen) sowie die große Zahl unabhängiger kleiner Händler (z.B. Kioske). Diesen Handelsformaten können eB2B-Systeme einzigartige Nutzenversprechen liefern – das steigert die Loyalität und erhöht den Kundenwert über den gesamten Lebenszyklus. Das Spektrum der Mehrwert-Dienste reicht dabei von Entgelten für Marketing-Apps über Sofortkauf-Optionen und exklusive Schulungsmaterialien für Kategorien und Marken bis hin zu verkaufsunterstützenden Aktivitäten.
Auf einen Nenner gebracht, hat eB2B das Potenzial, im fragmentierten Handel zum Vertriebs- und Vermarktungsweg Nummer eins zu werden. Neue Umsatz- und Rentabilitätsquellen werden erschlossen, die Dynamik der Branche verändert sich. Mehr noch: eB2B-Systeme könnten das Kräfteverhältnis zwischen den etablierten Marktteilnehmern in der Wertschöpfungskette neu definieren und günstige Bedingungen für den Eintritt neuer digitaler Akteure schaffen.
Konsumgüterhersteller sollten die Vorteile nutzen, die digitale Vertriebsplattformen ihnen bieten. Bei der Entwicklung einer erfolgreichen eB2B-Verkaufsstrategie gilt es daher zu sondieren, welche Plattformoptionen die Geschäftsziele sinnvoll ergänzen und inwieweit die aktuelle Route-to-Market-Strategie dazu passt. Ferner ist zu klären, welches Angebot man selbst auf der Plattform bereitstellen kann und wie viel Mehrwert es in den verschiedenen Vertriebsdimensionen schafft. Die Einrichtung einer eigenen eB2B-Managementfunktion hilft dann, das volle Potenzial zu realisieren, das in den Plattformlösungen steckt.
Die Ergebnisse dieser McKinsey-Studie zeigen: Commercial Excellence ist unverzichtbar im europäischen Konsumgütermarkt – trotz des aktuell schwierigen wirtschaftlichen Umfelds. Das belegen die Top-Performer in unserer Umfrage: Sie erkennen den Wert von Commercial Excellence und der Anwendung von Best Practices, um die Vermarktung ihrer Produkte so effektiv und profitabel wie möglich zu gestalten. Andere Unternehmen können es ihnen gleichtun und von den Aussichten auf mehr Wachstum und Profitabilität profitieren, die in exzellenten Vermarktungsstrategien stecken.